Perché il joint business planning viene ridefinito per l'attuale contesto dei beni di largo consumo
Un tempo considerato un braccio di ferro tra produttori di beni di largo consumo e rivenditori, il Joint Business Planning (JBP) sta subendo un cambiamento evolutivo. Quella che storicamente è stata un'attività di pianificazione delle vendite conflittuale sta ora diventando una disciplina strategica e interfunzionale che influisce direttamente sul revenue growth management, sull'andamento dei margini e sul contributo dei rivenditori. Spinti da un contesto caratterizzato dall'incertezza economica e dalla diminuzione della fedeltà dei consumatori, i produttori di beni di largo consumo e i rivenditori non possono più permettersi una pianificazione frammentata o un processo decisionale basato sull'intuizione. Questa serie di articoli esplora come it JBP stia evolvendo: prima ridefinendo il modello e i ruoli necessari per avere successo, e poi delineando processi, dati e tecnologie necessari per implementare in modo efficace un joint business planning orientato al revenue growth management.
Come si presenta oggi il joint business planning in un quadro di revenue growth management
Fondamentalmente, il JBP è una collaborazione strutturata tra produttori e rivenditori per fissare obiettivi condivisi, sviluppare iniziative allineate e misurare le prestazioni. Va oltre la negoziazione per diventare una partnership.
Un programma di JBP moderno include:
- Obiettivi strategici condivisi
- Approfondimenti congiunti su categorie e acquirenti
- Strategia promozionale e di prezzo
- Linee guida finanziarie e responsabilità
- Visibilità in tempo reale sulle prestazioni
- Miglioramento continuo durante tutto l'anno
Se ben eseguito, il JBP diventa un playbook condiviso, che definisce chiaramente obiettivi, ruoli e misure di successo, piuttosto che un foglio di calcolo scambiato durante le revisioni di linea.
Ruoli, priorità e misure di successo nel JBP nel settore CPG
CFO e VP Finance
I leader finanziari assicurano che i piani dei rivenditori siano allineati con gli obiettivi finanziari aziendali.
Si concentrano su:
- Contributo al margine
- ROI sugli investimenti commerciali
- Previsioni accurate dei ricavi
- Rispetto del budget
- Mitigazione del rischio
Il successo si misura attraverso una maggiore redditività, previsioni più precise e un contributo più forte da parte dei rivenditori. Queste responsabilità posizionano la funzione finanziaria come un attore fondamentale nella gestione della crescita dei ricavi aziendali.
Direttori delle vendite e account manager
I responsabili delle vendite gestiscono l'esecuzione specifica per ciascun rivenditore e la gestione delle relazioni. Danno priorità a:
- Obiettivi di fatturato netto
- Distribuzione e merchandising
- Esecuzione delle promozioni
- Rispetto del calendario
- Crescita della categoria
Il loro successo si misura in termini di incremento incrementale, guadagno di quota di mercato e performance del piano operativo annuale.
Controllori e direttori contabili
Questi team garantiscono l'accuratezza finanziaria e riducono le perdite.
Si concentrano su:
- Registrazione accurata dei ratei
- Identificazione e risoluzione delle detrazioni
- Tempestività della riconciliazione
- Preparazione alla revisione
I loro KPI includono l'anzianità delle detrazioni, l'accuratezza dei ratei e l'efficienza di chiusura del periodo.
Perché l'allineamento interfunzionale è importante per il successo del JBP
Un solido JBP richiede una comunicazione chiara e KPI condivisi tra i team di finanza, vendite, contabilità e RGM. Quando questi gruppi operano in modo collaborativo:
- I risultati promozionali diventano prevedibili
- Le conversazioni con i retailer diventano più strategiche
- Gli scostamenti di budget si riducono
- Il contributo per cliente diventa una quantità nota
Senza un playbook condiviso, i team ricorrono alle priorità funzionali. Con un playbook, finanza, vendite e contabilità operano con le stesse ipotesi, regole e misure di successo.
Le forze di mercato che stanno trasformando il JBP
1. Pressioni economiche e compressione dei margini
L'inflazione e l'aumento dei costi di produzione mettono sotto pressione i conti economici.
2. Consolidamento del settore retail e maggiori aspettative dei rivenditori
I grandi rivenditori continuano ad espandere la propria quota di mercato, aspettandosi al contempo maggiore trasparenza dai produttori. Il JBP è diventato una piattaforma fondamentale per la collaborazione.
3. Cambiamenti nel comportamento dei consumatori
Le preferenze degli acquirenti continuano ad evolversi:
- Aumento della spesa alimentare omnicanale
I rivenditori si aspettano che i produttori forniscano approfondimenti sugli acquirenti e sulle categorie basati sui dati.
4. L'ascesa del Revenue Growth Management (RGM)
Secondo il Promotion Optimization Institute, oltre il 60% delle aziende CPG sta espandendo le proprie capacità di Revenue Growth Management, incluse l’analisi e l'ottimizzazione commerciale.
L'RGM è diventato fondamentale per il successo del JBP, collegando la pianificazione finanziaria, commerciale e promozionale
Perché il JBP può fallire e come dovrebbe funzionare
Sebbene la maggior parte dei produttori di beni di largo consumo riconosca l'importanza del JBP, molti faticano a tradurre le intenzioni in risultati coerenti. In pratica, il JBP spesso si evolve in modo organico piuttosto che secondo un progetto prestabilito, lasciando i team a operare senza un piano d'azione condiviso. Processi obsoleti, dati frammentati e priorità interne in competizione tra loro spingono le organizzazioni a tornare alla modalità di negoziazione piuttosto che all'esecuzione strategica. Senza un modello operativo chiaramente definito, misure di performance condivise e un'esecuzione disciplinata, anche i piani ben intenzionati possono fallire. Ciò può portare a investimenti commerciali inefficienti, rapporti tesi con i retailer e una comprensione limitata di ciò che realmente guida la crescita.
Insidie comuni
- Fonti di dati frammentate
- Processi di pianificazione operativa annuale isolati
- Disallineamento interno tra finanza e vendite
- Analisi post-evento limitata o incoerente
- Negoziazioni guidate da aneddoti, non da analisi
Caratteristiche di un JBP ad alte prestazioni
- Scorecard dei rivenditori unificate tra finanza e vendite
- KPI condivisi (volume, spesa, margine, contributo)
- P&L e redditività dei clienti trasparenti
- Pianificazione promozionale basata su scenari
- Valutazione post-evento coerente
- Playbook e governance chiari
per una crescita redditizia, fondata su un playbook condiviso piuttosto che su negoziazioni una tantum.
Costruire le basi per partnership con i rivenditori più redditizie
Il JBP si sta evolvendo rapidamente. I produttori che stabiliscono un processo strutturato e basato sui dati sono in una posizione migliore per aumentare il fatturato, proteggere i margini e costruire relazioni strategiche e di fiducia con i rivenditori.
La seconda parte di questo articolo esplorerà come rendere operativo il modello di JBP, trasformando la strategia in un playbook condiviso attraverso la progettazione dei processi, l'analisi dei dati e la tecnologia.
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