Trasforma gli insight sulle tendenze di acquisto e di mercato in una pianificazione strategica nel settore dei beni di largo consumo per il retail

Nel settore dei beni di largo consumo, è diffuso il detto: "Applichiamo il piano SALY". SALY è l'acronimo di "Same As Last Year" (Stesso dell'anno scorso). Tuttavia, eventi recenti come la pandemia, le interruzioni della supply chain, l'inflazione e l'ascesa dell'omnicanalità hanno trasformato il consumatore in un soggetto più informato e attento alla spesa. Di conseguenza, è necessario abbandonare il vecchio approccio promozionale e adottare nuove opportunità di vendita.

Le opportunità di vendita consistono nel massimizzare le tendenze di acquisto e convertirle in vendite nel momento preciso in cui è più probabile che avvenga l'acquisto, sia nei canali fisici che digitali. I produttori di beni di largo consumo devono evolversi per conquistare il consumatore moderno e un mercato in continua trasformazione. Esaminiamo tre aree chiave su cui concentrarsi: pianificazione commerciale congiunta, strategia omnicanale e pianificazione promozionale centrata sul consumatore.

Rivitalizza la tua strategia: tre aree chiave

1. Pianificazione commerciale congiunta  (JBP). È qui che la collaborazione prende il posto della negoziazione tra produttori e rivenditori. Per decenni, i rivenditori, fatta eccezione per alcuni produttori leader di categoria, hanno detenuto il controllo quasi esclusivo sulle strategie di prezzo e promozione. L’idea di una collaborazione equa, che preveda anche la condivisione dell’impatto dell’inflazione attraverso i piani di pricing e promozione, è sempre stata sbilanciata. Oggi, però, il consumatore ha messo in discussione il traffico nei punti vendita, aprendo nuove strade verso canali alternativi. Con la pressione inflazionistica ancora forte, è il momento di cambiare approccio: la crescita collaborativa deve diventare una priorità condivisa tra produttori e rivenditori.
   
   
2. Pianificazione omnicanale e l’evoluzione del consumatore. La straordinaria crescita dello shopping online era già in atto prima della pandemia, che ne ha solo accelerato lo sviluppo. Con l’espansione continua del canale e-commerce, questo sta diventando il punto di riferimento per il consumatore, perché offre un modo semplice e immediato per confrontare i prodotti. I consumatori, che tradizionalmente cercavano valore e comodità, ora puntano anche a prodotti che rispecchiano la loro personalità e i loro valori – sostenibilità, ingredienti biologici e tracciabilità. Questo cambiamento crea una nuova opportunità per i produttori in un mercato altamente competitivo, dove incrementare il volume risulta sempre più complesso. Il consumatore non può essere ignorato da nessun produttore.
   
   
3. Pianificazione promozionale e promozioni centrate sul consumatore. Le aspettative dei consumatori riguardo alla commercializzazione dei prodotti hanno creato una forte pressione su rivenditori e produttori affinché sviluppino strategie promozionali focalizzate sul consumatore. Una convinzione diffusa nel settore è che produttori e rivenditori debbano sfruttare la tecnologia e i dati per far evolvere le loro strategie promozionali, adottando una pianificazione che metta al centro il consumatore. È necessario trasformare la spesa promozionale in un investimento più strategico, evitando le solite tipologie di promozioni standardizzate. I produttori devono affrontare questa sfida, dedicando risorse significative per finanziarla e per capire come procedere in modo più efficace e redditizio.

Quindi, quali azioni bisogna intraprendere?

Il piano di salvataggio 

1. Collaborare per definire un piano marketing e commerciale congiunto, specifico per il retailer. Creare un’analisi approfondita nella propria categoria per allineare gli obiettivi di marketing e di business sia del produttore che del rivenditore, attraverso un processo collaborativo ben definito. Includere in questa analisi strategie di marketing su misura e piani a lungo termine che rispondano agli obiettivi di entrambe le parti, come aumentare vendite, quota di mercato e redditività. Impegnarsi in questa attività per consolidare partnership più forti, ottenere maggiore visibilità sugli scaffali e sfruttare iniziative di marketing co-branded per favorire una crescita reciproca.
   
   
2. Rendersi conto che il consumatore è cambiato. Considerare che alcuni consumatori più giovani stanno dando meno importanza alla sostenibilità nelle decisioni di acquisto e sono meno disposti a pagare un prezzo più alto per prodotti sostenibili. Tenere presente che, in Europa e negli Stati Uniti, la percentuale di giovani consumatori disposti a pagare un premium per prodotti con certificazioni di sostenibilità è significativamente diminuita in molte categorie di prodotto. Tra questi consumatori, solo una minima parte è disposta a pagare di più per prodotti per la cura personale e abbigliamento con certificazioni sostenibili.
   
   
3. Smettere di classificare i consumatori in categorie predefinite, spesso obsolete. Concentrarsi sull’integrazione di dati non tradizionali sui consumatori per costruire una comprensione più completa delle loro preferenze. Attuare una trasformazione radicale, utilizzando i dati dei consumatori per indirizzare microsegmenti specifici con comportamenti o preferenze particolari.
   
   
4. Imparare a influenzare i consumatori durante il loro percorso di acquisto.  Creare un’esperienza promozionale coinvolgente che catturi l’attenzione, alimenti la fedeltà al brand e spinga a scegliere il proprio prodotto rispetto a quelli dei concorrenti. Iniziare con l’implementazione di una trasformazione digitale che integri grandi quantità di dati e l’analisi di diverse tattiche, sia in negozio che online, che agiscono in sinergia per influenzare le decisioni di acquisto. Utilizzare questo approccio per aiutare i brand a distinguersi dalla massa e creare una connessione nel momento esatto in cui i consumatori decidono cosa comprare.
   
   La trasformazione digitale spesso non viene gestita con la stessa disciplina di altre aree dell’organizzazione a causa del diffuso atteggiamento di compiacenza: «Se non è rotto, non aggiustarlo». Questo modo di pensare può impedire i cambiamenti necessari.  

Per raggiungere questo ambizioso obiettivo, i produttori di beni di largo consumo (CPG) dovranno completare una solida trasformazione digitale. Storicamente, il settore CPG è rimasto indietro rispetto alla maggior parte delle grandi industrie nella digitalizzazione. Ciò non sorprende, visto che, senza fonti dirette di dati, non ha subito la stessa quantità di disruption digitale di settori come i servizi finanziari, l’alta tecnologia, la medicina e le telecomunicazioni.

Per creare opportunità di vendita nel 2025, produttori e rivenditori dovrebbero iniziare a sviluppare capacità organizzative e tecnologiche per implementare:

• Pianificazione commerciale specifica per il retailer e pianificazione congiunta
• Pianificazione omnicanale
• Pianificazione promozionale centrata sul consumatore

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